A liderança corporativa atravessa uma mudança mais profunda do que a simples adoção de novas competências, ferramentas digitais ou modelos de gestão. O que está em jogo, segundo Alessandro Gruber, sócio da Corall, é uma transformação estrutural no próprio papel de liderar.
Durante décadas, a liderança foi associada à capacidade de controlar variáveis, prever cenários, organizar o caos e entregar eficiência. Esse repertório, embora ainda importante em determinados contextos, já não é suficiente para responder à complexidade atual dos negócios. Em ambientes marcados por interdependência, aceleração, tensões geopolíticas, pressão por resultados, inteligência artificial e mudanças culturais, liderar passou a exigir menos controle absoluto e mais discernimento.
Um dos principais achados do Report da Corall reforça essa transição. Segundo o estudo, 93% dos líderes ouvidos afirmam que seu papel passou a incluir a sustentação de processos e tensões, e não apenas a resolução de problemas.
“O papel se desloca da otimização para a sustentação”, afirma Gruber. Na prática, isso significa que decidir deixou de ser apenas escolher o melhor caminho em um cenário previsível. Cada vez mais, decidir significa definir o que preservar quando não há crescimento suficiente para acomodar todos os interesses. Exige escuta, ética, leitura de impacto coletivo e capacidade de criar condições para decisões mais inteligentes.
Para profissionais de alto nível do RH, esse diagnóstico impõe uma pergunta central: as empresas estão preparando líderes para sustentar a complexidade ou apenas treinando gestores para responder mais rápido?
O estudo mostra um paradoxo relevante. Embora 95% das lideranças reconheçam essa transição, as organizações ainda têm dificuldade para sustentá-la de forma consistente.
De acordo com Gruber, a consciência individual das lideranças avançou mais rapidamente do que as estruturas institucionais capazes de dar suporte a esse novo papel. Mais de 90% dos líderes reconhecem que precisam sustentar tensões, mas menos de 55% percebem que suas empresas oferecem condições reais para decisões difíceis sem consenso imediato.
O resultado é um descompasso entre maturidade pessoal e sustentação organizacional. Há lideranças mais conscientes, mas ainda presas a sistemas que operam pela pressa, pelo controle, pela baixa tolerância ao dissenso e pela falta de tempo protegido para reflexão estratégica.
A pesquisa também revela um gradiente hierárquico importante. Executivos C-level e conselheiros tendem a perceber maior maturidade decisória nas empresas do que as lideranças imediatamente abaixo deles. É na média liderança que aparecem, com mais força, relatos de silenciamento, pressa e adaptação defensiva.
“O topo formula a narrativa do futuro; a média liderança sustenta o atrito do presente”, observa Gruber.
Para o RH, essa constatação é decisiva. Não basta desenhar programas para o topo da organização ou disseminar treinamentos genéricos sobre liderança. A camada intermediária se tornou uma zona crítica de atenção, pois é nela que a estratégia encontra a realidade operacional, os conflitos de prioridade e as contradições culturais.
Outro ponto central do estudo é a tensão entre velocidade e discernimento. Segundo a Corall, 74% das lideranças afirmam que os desafios atuais exigem mais discernimento do que rapidez. Ainda assim, quase metade relata que decisões estratégicas continuam sendo tomadas rápido demais para permitir elaboração adequada.
Esse comportamento cria um ciclo conhecido nas organizações: decide-se rápido, ajusta-se depois e paga-se o custo adiante. O problema é que decisões estruturais, quando tratadas com ritmo operacional, tendem a gerar retrabalho político, perda de confiança, revisões frequentes e dificuldade de encerrar assuntos.
A aceleração comprime o tempo de elaboração. A liderança sabe que precisa pensar melhor, mas é capturada por agendas que não permitem pausa. O resultado é uma gestão consciente da importância do discernimento, mas refém de um ritmo performático.
Para Gruber, o cenário atual mudou de natureza. O mundo ficou mais conectado e, portanto, mais complexo. Crises, transformações, tensões geopolíticas e mudanças de mercado não podem mais ser analisadas como fenômenos separados. A interdependência passou a ser parte da realidade decisória.
Nesse contexto, 76% dos líderes ouvidos afirmam que decisões críticas não podem mais se basear apenas em dados e modelos anteriores.
Discernir, nesse ambiente, significa saber onde insistir, onde ceder, onde encerrar e onde sustentar. É a capacidade de separar o essencial do acessório sem simplificar artificialmente a complexidade. Velocidade sem discernimento pode produzir mais fragilidade do que direção.
O Report também acende um alerta sobre a solidão decisória. Embora 65% das lideranças afirmem conseguir sustentar dilemas e incertezas, parte delas faz isso sem apoio institucional.
Esse dado revela um risco silencioso: sistemas que funcionam porque algumas pessoas sustentam a complexidade individualmente, e não porque foram desenhados para isso. Quando a autonomia não vem acompanhada de suporte, ela pode se transformar em isolamento.
“A maturidade individual supera a capacidade do sistema de absorvê-la”, afirma Gruber.
Na prática, isso gera frustração silenciosa, sobrecarga decisória, adaptação defensiva e perda de qualidade nas decisões. Quando uma organização depende apenas de indivíduos para funcionar, sem estruturas de apoio, o adoecimento ou esgotamento dessas pessoas compromete a capacidade decisória da empresa inteira.
Esse ponto coloca o RH diante de uma responsabilidade estratégica. Se a empresa quer líderes capazes de lidar com incerteza, precisa criar mecanismos institucionais que sustentem esse comportamento. Isso inclui governança, rituais decisórios, espaços de escuta, tempo de qualidade, legitimidade para o dissenso e corresponsabilidade entre áreas.
Apesar do discurso de colaboração, a cultura de controle continua forte. Segundo a pesquisa, 45% das lideranças afirmam que não conseguem abrir mão do controle, mesmo quando ele limita colaboração e aprendizado coletivo. Além disso, 47% dos respondentes dizem que a colaboração não é favorecida pela cultura de suas organizações.
Para Gruber, o controle não persiste necessariamente por eficácia, mas por hábito e medo. Em ambientes estáveis, centralização pode gerar eficiência. Mas, em contextos complexos, esse modelo produz custos invisíveis: silenciamento de sinais, empobrecimento da leitura coletiva e decisões aceleradas que precisam ser corrigidas depois.
A questão, portanto, não é abandonar o controle, mas deixar de estar aprisionado a ele. Lideranças maduras reconhecem quando cada modo de atuação é necessário, conforme o contexto.
É nesse ponto que presença e escuta deixam de ser atributos subjetivos e passam a ser capacidades operacionais. O estudo aponta que 95% dos respondentes acreditam que escuta e presença serão capacidades críticas da liderança até 2030. Porém, apenas 57% percebem que aspectos subjetivos, emocionais e culturais são considerados de forma estruturada nos fóruns decisórios.
Ou seja, o invisível é percebido, mas raramente tratado como parte legítima da tomada de decisão.
A inteligência artificial também aparece como elemento importante dessa transformação. Para a Corall, a IA acelera processos, reduz atritos e oferece caminhos, mas não determina relevância. A tecnologia identifica padrões, mas não compreende propósito. Amplia possibilidades, mas não decide o que importa.
Em um mundo no qual quase tudo se torna tecnicamente possível, a pergunta central deixa de ser “o que pode ser feito” e passa a ser “o que deve ser feito, por quem e com qual responsabilidade”.
Segundo Gruber, a tecnologia não é percebida como ameaça em si pelas lideranças. O desconforto surge quando a velocidade técnica ultrapassa a capacidade humana de interpretação e responsabilização.
A tecnologia opera por correlação. A liderança, por consequência. Sustentar conversas difíceis, integrar perspectivas conflitantes e assumir impactos continuam sendo funções humanas e indelegáveis.
“A liderança de 2030 não será substituída pela tecnologia, mas será exposta por ela”, afirma.
Embora o Report da Corall não seja direcionado exclusivamente ao RH, suas conclusões apontam caminhos claros para quem cuida do desenvolvimento de lideranças.
O primeiro passo é reconhecer que o desafio não está apenas em novas competências técnicas. Gruber cita um estudo da Harvard Business Publishing, mencionado no report, segundo o qual 70% dos executivos veem os desafios menos em novas competências e mais na maturidade para sustentar decisões sob aceleração contínua.
Para o sócio da Corall, o RH pode atuar em três frentes principais.
A primeira é criar sustentação institucional para aquilo que hoje depende de indivíduos. Isso passa por rituais, estruturas de governança, tempo protegido para decisões estruturais, espaços reais de escuta e legitimidade para o dissenso produtivo.
A segunda é investir em práticas que institucionalizem presença e discernimento, como rituais de nomeação do essencial e laboratórios de dissenso produtivo.
A terceira é olhar com mais atenção para a média liderança, onde a transição aparece com mais atrito, silenciamento e adaptação defensiva. Sem investimento nessa camada, a mudança dificilmente se completa.
Mas Gruber faz uma provocação importante: o RH também precisa se reconhecer como parte do sistema atual. Não pode atuar apenas do lugar de quem ensina ou corrige os outros. Precisa admitir que também está inserido nos mesmos padrões organizacionais que deseja transformar.
Para profissionais de alto nível do RH, talvez essa seja a mensagem mais incômoda e mais necessária. Preparar líderes para o futuro não será apenas oferecer treinamentos comportamentais. Será redesenhar estruturas, questionar ritos, criar espaços de discernimento e sustentar conversas que nem sempre terão consenso imediato.
No fim, a liderança que as empresas precisam não é a que promete controlar tudo. É a que consegue sustentar escolhas difíceis, relações complexas e sentido coletivo quando as referências tradicionais já não bastam.
